Blauer Raum – CMLS Kunde & Bedarf
CMLS – Kunde & Bedarf
Der Blaue Raum klärt: Wer ist der Zielkunde – konkret? Nicht „alle Fabriken“, sondern präzise definierte Segmente mit echten Personen, echten Problemen und echten Zielen. Hier entstehen Personas, Stakeholder-Maps und ein tiefes Verständnis der Pains & Gains.
- Welche Kundensegmente werden priorisiert?
- Wer ist Entscheider, wer Nutzer, wer zahlt?
- Was treibt diese Menschen wirklich an?
Das Ergebnis: 3 validierte Personas (Ulrich, Dora, Christian), eine Stakeholder-Matrix und ein klares Bild der Pains & Gains als Grundlage für das Wertversprechen.
- Marktsegmentierung
- Stakeholder-Matrix
- Personas
- Pains & Gains
Marktsegmentierung
Die Zielgruppe wurde anhand von fünf Kriterien bewertet. Segment 1 (KMU, Europa, komplexe Produkte) wurde als Fokussegment identifiziert.
| Kriterium | Ausprägungen | Segment 1 (Fokus) | Segment 2 | Segment 3 |
|---|---|---|---|---|
| Unternehmensgröße | Klein / Mittel / Groß | Klein bis Mittel | Mittel | Groß |
| Produkttyp | Komplex / Einfach | Komplex | Einfach | Komplex |
| Location | Europa / USA / Asien | Europa | USA | Asien |
| Passung zur Strategie | Hoch / Mittel / Niedrig | Hoch | Mittel | Niedrig |
| Größe des Bedarfs | Klein / Mittel / Groß | Groß | Klein | Mittel |
| Zusammenfassung / Relevanz | Hoch / Mittel / Niedrig | 🎯 Hoch | Mittel | Niedrig |
Fertigungsbetriebe kleiner bis mittlerer Größe in Europa mit hohem Teilemix, geringen Stückzahlen und hoher strategischer Passung. Dieser Typ leidet besonders unter ungeplanten Stillständen und hat klaren ROI-Druck.
Stakeholder-Matrix
Die Stakeholder werden in einer 2×2-Matrix nach Einfluss (y-Achse) und Nähe zum Problem (x-Achse) positioniert.
| Quadrant | Akteure | Strategie |
|---|---|---|
| Actively Engaged (hohes Einfluss + nah am Problem) | Fertigungsleiter / Produktionsverantwortlicher, Produktionsprozessverantwortliche (Lean & Co.) | Aktiv einbeziehen, Co-Design, regelmäßige Updates |
| Keep Satisfied (hohes Einfluss + fern vom Problem) | Geschäftsführer, Verantwortlicher für IT- & Netzwerkthemen | Informiert halten, ROI kommunizieren |
| Keep Informed (niedriger Einfluss + nah am Problem) | Produktverantwortlicher / Vertrieb & Marketing, Schichtleiter, Maschinenbediener | Regelmäßige Updates, Schulung |
| Monitor (niedriger Einfluss + fern vom Problem) | „Digitale Bastler" (Mitarbeiter mit Datenanalyse-Interesse), Interner Servicetechniker | Beobachten, ggf. als Champions einsetzen |
Produktionsleiter (Ulrich) ist Hauptnutzer und Entscheider auf operativer Ebene. Geschäftsführer (Christian) trifft die wirtschaftliche Kaufentscheidung. Beide müssen adressiert werden – mit unterschiedlichen Argumenten.
Personas
Drei Personas wurden für den CMLS Use Case entwickelt. Sie repräsentieren unterschiedliche Rollen und Perspektiven im Kaufentscheidungsprozess. Beschreibung: Langjähriger Mitarbeiter mit fundiertem Praxiswissen in der Fertigung. Verantwortlich für Produktionsprozesse, Qualität und Effizienz. Technologieinteressiert, aber kostenbewusst. Kennt Produktionsmaschinen und deren Schwachstellen im Detail. Demografie: Männlich, Mitte 50 | Techniker oder Meister im Maschinenbau | 20+ Jahre Berufserfahrung | Führungsverantwortung für ca. 70 Mitarbeitende Beschreibung: IT-Verantwortliche in einem mittelständischen Fertigungsunternehmen. Kümmert sich um Systemintegration, Netzwerkmanagement, Datenmanagement und Datensicherheitsthemen. Bindeglied zwischen IT und Produktion. Demografie: 35–45 Jahre | Technischer/IT-Background, evtl. duales Studium | Arbeitet am Fertigungsstandort Süddeutschland | Erfahrung mit älterer Infrastruktur (~10 Jahre) Beschreibung: CEO eines mittelständischen Fertigungsunternehmens. Verantwortlich für die strategische und wirtschaftliche Ausrichtung, Compliance und Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Sieht digitale Lösungen als Chance, scheitert aber oft an der Umsetzung. Demografie: ca. 50 Jahre | Langjährige Branchenerfahrung | Führungskraft mit technischem Hintergrund | Produziert in Süddeutschland mit Fokus auf Einzel- und Kleinserienfertigung | Unternehmen mit ca. 100 Mitarbeitern🧑🔧 Ulrich – Produktionsleiter (Haupt-Persona)
Kategorie Details Probleme Veraltetes Equipment, manuelle Planungsprozesse, Fachkräftemangel, unzureichende IT-Kompetenz im Team, begrenzte Investitionsmittel Ziele Wartung vorausschauender gestalten, Produktionsausfälle vermeiden, Transparenz über Maschinenzustände erhöhen, Planungssicherheit verbessern Jobs-to-be-Done Maschinenausfälle analysieren und reduzieren, Produktionsabläufe stabilisieren, Wartungsintervalle optimieren, Ersatzteilverfügbarkeit sicherstellen Tagesverantwortung Tägliche Kontrolle der Maschinenverfügbarkeit, Koordination von Wartung und Instandhaltung, Lösung von Störungen und Engpässen, Berichte und KPIs Kaufemotionen Unsicherheit bei Investitionsentscheidungen, Sorge vor Kontrollverlust, Risikobewertung im Hinblick auf ROI, Hoffnung auf langfristige Entlastung Nutzungsemotionen Erleichterung bei gelösten Störungen, Zufriedenheit durch bessere Planbarkeit, Vertrauen in stabilen Betrieb Trigger Akuter Produktionsausfall, Druck von Kunden bei Lieferverzug, erfolgreiche Pilotprojekte im Umfeld, Förderprogramme für Digitalisierung Barrieren Kosten der Systemeinführung, Widerstand gegen Veränderung im Team, technologische Komplexität, Zweifel an Daten- und IT-Sicherheit 👩💻 Dora – IT-Verantwortliche
Kategorie Details Probleme Mangel an Expertenwissen im Team, Sicherheitsbedenken wegen veralteter Systeme, wenig IT-Support für Produktions-IT, hohes Risiko bei Systemausfällen, begrenzte Investitionsbereitschaft Ziele Zuverlässige, integrierbare IT-Systeme, Reduktion von Stillstandzeiten, sichere Datenverwaltung, Automatisierung von IT-Prozessen Jobs-to-be-Done IT-Systeme auswählen und implementieren, Schnittstellen zur Fertigung schaffen, Netzwerksicherheit gewährleisten, Datenmanagement optimieren Trigger Systemausfälle oder Sicherheitsvorfälle, Anforderungen neuer Projekte, Forderungen der Geschäftsführung, neue gesetzliche Vorgaben Barrieren Unsicherheit bei neuen Technologien, mangelndes Budget, komplexe Integration in bestehende Systeme, Zeitmangel 👔 Christian – CEO / Geschäftsführer
Kategorie Details Probleme Komplexität digitaler Transformation, Mangel an IT-Kompetenzen, veraltetes Fertigungsequipment, fehlende Smart-Factory-Infrastruktur, Sicherheitsbedenken bei IT/OT-Integration Ziele Wettbewerbsfähigkeit durch Digitalisierung steigern, Produktivität und Flexibilität erhöhen, Investitionen besser planen, Zukunftssicherheit schaffen Jobs-to-be-Done Digitale Lösungen bewerten und priorisieren, Wartungsstrategien definieren, Investitionsentscheidungen treffen, Prozesseffizienz kontinuierlich verbessern Kaufemotionen Unsicherheit ob Investition sinnvoll ist, Druck mit technologischen Entwicklungen Schritt zu halten, Zweifel an Durchführbarkeit Trigger Erhöhte Kundenanforderungen, technologische Trends im Markt, Förderprogramme, Konkurrenzdruck, Empfehlung durch Berater Barrieren Interne Widerstände, Komplexität und Intransparenz digitaler Lösungen, unklare Kosten-Nutzen-Verhältnisse, Mangel an qualifiziertem Personal
Pains & Gains
Ulrich (Produktionsleiter) – Betriebsperspektive
| Pains | Gains |
|---|---|
| Ungeplante Stillstände | Minimierung ungeplanter Stillstandzeiten |
| Geringe OEE (Overall Equipment Effectiveness) | Verbesserte OEE |
| Fachkräftemangel | Kurzfristiger Zugang zu Experten |
| Hoher Ersatzteilbestand / hohe Kapitalbindung | Geringere Ersatzteil-Bevorratung |
| Lange Umrüstzeiten | Bessere Planbarkeit von Stillständen |
| – | Transparenz über Zustand, Lager und Ersatzteile |
| – | Rüstzeitenoptimierung (Anzahl und Dauer) |
Christian (CEO) – Unternehmensperspektive
| Pains | Gains |
|---|---|
| Hoher Kostendruck | Längere Laufzeit der Maschinen / höherer Maschinenrestwert |
| Ungeplante Lieferausfälle (Vertragsstrafen) | Weniger drohende Vertragsstrafen |
| Regulatorik / Nachweispflicht | Geringerer Bedarf an Fachkräften |
| Fachkräftemangel | Erhöhung der Qualität / weniger Nacharbeit |
| Qualitätssicherung & Nacharbeit | – |
| Komplexe IT-Infrastruktur | – |
| Unklarer ROI | – |
Die Pains von Ulrich (operativ: Stillstände, OEE, Ersatzteile) und Christian (strategisch: Kosten, Vertragsstrafen, Regulatorik) sind komplementär. Eine gute Value Proposition muss beide Ebenen adressieren – mit unterschiedlicher Sprache und unterschiedlichen KPIs.